小清新文藝青年大本營豆瓣的偉大宏圖

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豆瓣大概是中國唯一一家沒有“影子”的主流互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品——你可以從新浪身上看到雅虎的影子，從優(yōu)酷身上看到Youtube的影子，從人人網(wǎng)上看到Facebook的影子，但是唯獨豆瓣衣袂飄飄，順著SNS（社交網(wǎng)絡服務）的路線，硬生生的拔地而起，成為了文藝青年的大本營。

這也意味著豆瓣的商業(yè)模式無法參照美國互聯(lián)網(wǎng)上的成熟案例，當豆瓣從一家由創(chuàng)始人楊勃一個人在北京豆瓣胡同旁的星巴克編寫程序就能創(chuàng)建的獨立網(wǎng)站，成為需要養(yǎng)活300多號人物、承載7000萬文藝青年社交生活的龐大社區(qū)，掙錢是一個迫在眉睫的大問題。

豆瓣在行業(yè)內被稱作是“慢公司”的典范，不僅僅是在發(fā)展速度上相比那些如狼似虎的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)顯得慢條斯理，而且楊勃自己也是一個溫吞的人，知乎上有前豆瓣的員工形容楊勃懂得“耐心的傾聽”，“阿北（楊勃的網(wǎng)名）喜歡說：對。這是口頭禪，表示收到你表達的內容，并不代表100%的同意。他說話比較慢，對話中回應的也比較慢。通常在你提出一個問題之后，先是大量思考，可能會有幾十秒，然后說：有N點，1……2……3……思路很清晰。”

這種自上而下的企業(yè)文化也決定了豆瓣不可能建立如同網(wǎng)游之于騰訊、電商之于阿里巴巴那樣猛烈而需要強大執(zhí)行力作為保障的商業(yè)模式，楊勃極為推崇美國《連線》（Wired）雜志前任主編克里斯?安德森（Chris Anderson）所寫的《長尾效應》，這是一本顛覆“二八原則”的著作，作者認為并證明了非暢銷的長尾商品因為品類基數(shù)龐大，累加之后卻有著不遜色于暢銷商品的利潤，而互聯(lián)網(wǎng)的興起，使人們找到和獲取長尾商品的成本大大降低，使得后者有了“廣泛產(chǎn)生、傳播和獲取的可能”。

楊勃在對《長尾效應》的書評中寫道：“長尾里選擇過多，所以要為每個人挑出合適的東西，需要更強大的過濾器。編輯、星探、營銷者、廣告是傳統(tǒng)的‘事前過濾器’。博客、評論、推薦、草根意見是“事后過濾器”，只有這些能應對長尾的低信噪比和極端個人化的興趣取向。網(wǎng)絡發(fā)展到今天，終于有了搜索、推薦這些強大的信息技術，可以為單個消費者提供有效的過濾。這是長尾現(xiàn)象和Web 2.0產(chǎn)生在同樣年代的原因�！�

豆瓣的商業(yè)潛力，也在于“過濾器”這個角色的扮演上，在文化產(chǎn)業(yè)（圖書、電影、音樂等），豆瓣首先是一個“事后過濾器”，用戶在豆瓣上標記自己讀過的圖書、看過的電影、聽過的音樂，形成以評分、評論、討論為核心的內容資產(chǎn)，進而同時又具備了“事前過濾器”的屬性，這些意見會在一定程度上影響新接觸用戶的事前選擇，作為一個連接人與作品、作品與人乃至人與人的橋梁，豆瓣也就變得“不可或缺”。

但是，蘊含商業(yè)潛力，并不能直接等同于擁有商業(yè)模式。就像新浪微博一樣，空有影響力，但是生意往往都是繞過主辦方在進行。早在《失戀三十三天》引爆國產(chǎn)電影票房神話之前，許多國內的影視發(fā)行方就留有豆瓣的專項預算，但這些預算通常都送給了能夠提供刷分服務的公關公司和愿意為影片說漂亮話的影評人，許多圖書出版方高價請人撰寫書評，也是業(yè)內常見的案例。

除了通過技術手段清理一些不太真實的數(shù)據(jù)，豆瓣并無太多理由介入內容層面的直接交易，因為相信“推薦的力量”，豆瓣三百余人的工作團隊中，超過半數(shù)都是工程師，他們日復一日的完善豆瓣的算法，試圖理解用戶每一次點擊、標記、發(fā)言等行為痕跡背后的邏輯關系，最終為用戶帶來最為匹配的推薦結果——就像“一千個人眼中，有著一千個哈姆雷特”，每一個豆瓣用戶，都將有著一個獨立的圍繞著他而存在的數(shù)據(jù)庫，通過人機交互，豆瓣將完全符合他的興趣順次展開，其中亦不會缺少商業(yè)內容，因為“精準”，豆瓣用戶對于商業(yè)內容的接受程度將比其他平臺更高，這種ROI將給豆瓣帶來廣告客戶的極大回報。

所以我們可以看到，豆瓣正在搭建的商業(yè)模式輪廓正是基于算法和社交上的精準優(yōu)勢：

1、外圍推薦系統(tǒng)（以圖書類商品為主）：當用戶在豆瓣瀏覽感興趣的圖書時，可以直接通過與豆瓣合作的電商網(wǎng)站——例如當當、卓越亞馬遜等下單，豆瓣從每一次成功交易那里都能獲得傭金提成；

2、O2O營銷系統(tǒng)（以電影類商品為主）：當下互聯(lián)網(wǎng)仍然難以輕易取代影院帶來的獨特體驗，而豆瓣在挖掘用戶在電影上的喜好時，選擇了本地化的道路——它和影院合作，提供網(wǎng)絡購票服務，用戶通過都買購買的電影票，也能夠給豆瓣帶來售價上的分成；

3、內容出版系統(tǒng)（以電子書類商品為主）：上文提到過的電影《失戀三十三天》，其實就源自豆瓣一名用戶在小組中的直播帖，最后被制片公司選中，邀請作者將帖子改變成為劇本，最終造就了這部2011年的黑馬電影。豆瓣也發(fā)現(xiàn)了內容變現(xiàn)的價值，加上亞馬遜Kindle在電子書出版上的試水較為順利，豆瓣也拿出了自己的閱讀產(chǎn)品，并且有著專門的市場部門勸說作者授權作品，豆瓣與作者“三七分成”，即獲得電子書銷售收入的30%；

4、用戶付費系統(tǒng)（以音樂類商品為主）：隨著移動互聯(lián)網(wǎng)熱潮的到來，碎片化的場景帶給了流媒體音樂新的機會，豆瓣也加重了音樂版權方面的投資，借以提供名為“豆瓣FM”的在線音樂產(chǎn)品，目前，用戶可以每月支付10元人民幣獲得高品質、無廣告的音樂收聽權限，在未來可能會像iTunes那樣進一步涉足音樂銷售市場；

5、網(wǎng)絡廣告系統(tǒng)（以豆瓣網(wǎng)站為主）：迄今為止，廣告仍然是一個重要的收入來源，豆瓣在PC網(wǎng)頁上有著固定的廣告位，向企業(yè)客戶提供定制版的廣告展示，大部分也會和豆瓣小站綁定整合；

通過這五種渠道，豆瓣2012年的一個大概收入在8000萬人民幣左右，據(jù)稱已經(jīng)“接近盈利狀態(tài)”，也就是說，豆瓣的年度運營成本在8000萬人民幣以上（包括人力、服務器、采購等），考慮到運營成本注定逐年漲高，豆瓣在2013年以及未來可能要突破1億人民幣的收入門檻，才可真正獲得盈利。

問題在于，豆瓣的商業(yè)模式暫且還構不成用戶的“剛需”，固然邊際成本極低，但是要想依靠量變引起質變，還需要引入更大規(guī)模的用戶，而這又違背了豆瓣的理念和特質。豆瓣曾與QQ空間有過一次短暫的合作，在騰訊的用戶群那里開設入口之后，蜂擁過來的人流——多半都不是豆瓣群聚的那種文藝青年，帶來了十分喧囂而品質低下的內容和社交，反倒損傷了豆瓣原生用戶的訪問體驗，最后豆瓣中止了與QQ空間的合作，這也意味著豆瓣在相當長的一段時間內還沒有做好準備如何迎接這些“長尾”用戶。

所以，當豆瓣排斥了用戶數(shù)量上的增長，提升盈利能力的方法就只剩下了挖掘現(xiàn)有用戶的商業(yè)價值，豆瓣近年以來推出過的一些較為成功的在線音樂、在線閱讀等產(chǎn)品，也有部分反響不那么好的產(chǎn)品，如阿爾法城、豆瓣說等，都是出于拉升用戶停留時間的目的。只有使出各種手段，驅動用戶黏在豆瓣的社區(qū)之內，才有機會向用戶推銷豆瓣未來的新產(chǎn)品集群。

必須承認的是，這個可能性值得期待，而且豆瓣在接受投資時也有所挑選：投資方必須尊重并相信豆瓣的運營策略。所以豆瓣才能一直保持慢卻穩(wěn)重的速度，特立獨行的培養(yǎng)文藝市場。

說到特立獨行，楊勃曾在個人博客上分享過自己的一個怪癖：當他在電影院觀看電影時，只要周圍有打電話、說話、嗑瓜子的觀眾，楊勃都會忍不住怒視對方，然后“把食指放在嘴前噓三秒鐘，如果沒有效果五分種以后重復，時間加倍”，因此還曾和人在電影院里差點打起來。

這種獨特性，在其他的公司常被視作不可控風險的一種，但是在豆瓣，這正是投資者信賴豆瓣終成大器的原因之一。如果豆瓣哪天缺少了楊勃及其特立獨行的氣質，恐怕才會帶來慌張和危機。

需要記住的是，《長尾效應》的副標題是：“別老掂著從榜頂?shù)膸讉€巨無霸里多榨幾百萬出來。娛樂的未來在碼流低淺的那頭無數(shù)個細微市場那兒”。