互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)變化的時(shí)代，每一天世界都在發(fā)生著巨大的改編。十多年間，世界早已翻了個(gè)個(gè)，許多名不見經(jīng)傳的人物已經(jīng)成為了時(shí)代的巨擘，許許多多新誕生的企業(yè)成為了時(shí)代的支柱。如今是一個(gè)最適合互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的時(shí)代：網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為人們生活中必不可少的基礎(chǔ)設(shè)施，潛在用戶基數(shù)龐大;騰訊等大公司的開放平臺把創(chuàng)業(yè)門檻降到最低，只需要足夠好的創(chuàng)意和強(qiáng)大的執(zhí)行力;社會對創(chuàng)業(yè)的認(rèn)可和包容度越來越高，配套設(shè)施越來越完善……
從另一角度看，這樣好的環(huán)境，也使得創(chuàng)業(yè)者之間的競爭更加激烈。每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都夢想打造下一個(gè)騰訊、百度、阿里巴巴，都希望能造就百億甚至千億美元市值的企業(yè)。
在這場不見血的搏殺之中，誰能勝出?
當(dāng)你真正擁有一家業(yè)務(wù)眾多的大公司時(shí)，又該怎么管理這個(gè)龐然大物?
這些問題并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，但《環(huán)球企業(yè)家》雜志在 2008 年和 2011 年對馬化騰的兩次采訪，提供了一些非常有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)之談。
有趣的是，在談到創(chuàng)業(yè)時(shí)，馬化騰承認(rèn)如果他現(xiàn)在要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，也不敢說一定就能再做出一家騰訊這樣規(guī)模的公司。在保持對時(shí)勢的敬畏的同時(shí)，馬化騰分享了他創(chuàng)業(yè)的心得：
1. 不要一開始就設(shè)定宏偉目標(biāo)，而是把目標(biāo)放到最低，事情是一點(diǎn)點(diǎn)細(xì)致做出來的。只要埋頭過完自己的坎，自然會有人分心落后。
2. 要看做的事情有沒有用戶價(jià)值，只要事情做對了成本就不會太高。有價(jià)值、不放棄就肯定有回報(bào)。
3. 產(chǎn)品打磨得好用一點(diǎn)，用戶自然會體會到你的心意。
采訪節(jié)選：
Q：如果今天你才創(chuàng)業(yè)，會做什么切入中國互聯(lián)網(wǎng)?
馬化騰：這很難，頂多做點(diǎn)小軟件滿足自己的愛好。不能指望說要做 10 億或多少億，如果我們當(dāng)初這樣想早就死了。這會左右你每一步動作，接下來你會發(fā)現(xiàn)很多細(xì)小的事情都不做了，看到服務(wù)器有問題也不緊張，老想著 10 億 100 億怎么搞，那就完了。事情都是一點(diǎn)點(diǎn)細(xì)致做出來的。一定把目標(biāo)放到最低，過完這關(guān)再說。大多數(shù)人都跟你一樣面臨各種小坎，只要埋頭過完自己的坎，剩下的自然會有人分心落后，到時(shí)候你就跑到別人前面去了。不用怕別人多厲害，做好自己、和自己比就行了。
另外，首先看你做的事對不對、有沒有用戶價(jià)值，只要事情做對了成本就不會太高。其次，多考慮產(chǎn)品能不能琢磨得好用一點(diǎn)，慢慢用戶自然會體會到你的心意。只要有價(jià)值、不放棄就肯定有回報(bào)。我們的好產(chǎn)品全都是這樣琢磨出來的。騰訊的成功最初是運(yùn)氣，后面就是跟整個(gè)團(tuán)隊(duì)一場場硬仗打出來的。
Q：你喜歡什么樣的下屬?
馬化騰：有些概念我用一般邏輯分析都可以挑戰(zhàn)下去。除非有人很有本事地讓我心服口服：“老板放心，這個(gè)是這樣的，1、2、3、4。”但往往有人就說：“對哦，老板你真厲害!想到這樣!”我有多厲害?這還不是試出來的。這樣的人不管他怎么說，我對他的印象肯定不太好，會趕緊找新人。連最基本的邏輯性判斷都沒有就很麻煩。如果做事很亂，成功一次都不知道是撞大運(yùn)還是怎么回事�？傊�，不敢放手給沒有大將之風(fēng)的人。
Q：騰訊有這么多產(chǎn)品，是否都在爭奪成為終極“入口”?
馬化騰：不可能強(qiáng)迫所有用戶都從一個(gè)我們自己規(guī)劃好的“入口”來使用騰訊或者其他互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，這不符合用戶需求。所以，最重要的是以產(chǎn)品吸引用戶，通過競爭得到自然結(jié)論，一切最終看用戶的選擇。
在這個(gè)過程中，有的產(chǎn)品只是曇花一現(xiàn)，因?yàn)槠渌俗龅貌粔蚝�，所以暫時(shí)有升值空間。如果與之競爭的產(chǎn)品真的做得足夠好，那就要勇敢退出，或是進(jìn)行合理的合并，或是進(jìn)行其他調(diào)整。
比如“QQ 校友”這個(gè)產(chǎn)品最開始放在騰訊研究院，一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)研究院不適合做這個(gè)，而且和 QQ 空間有競爭。再加上兩個(gè)產(chǎn)品如果沒有一定整合，用戶體驗(yàn)就很不好，后來就把歸在研究院下的整個(gè)團(tuán)隊(duì)調(diào)入社區(qū)部門，放棄原來的入口，把“QQ 校友”改造成“朋友網(wǎng)”。
Q：怎么說服做得不夠好的產(chǎn)品退出競爭?
馬化騰：最理想的情況肯定是大家取得共識，但有些確實(shí)很難 PK 出來。比如有些人就只從局部利益出發(fā)，社交流行的時(shí)候，很多產(chǎn)品不管自己是否擅長，都想做自己的社區(qū)，而不管是否與其他產(chǎn)品沖突。
其實(shí)獨(dú)立公司才需要從單一產(chǎn)品向更寬的領(lǐng)域擴(kuò)展。騰訊這類大公司旗下的很多部門更應(yīng)該考慮怎么與周圍部門合作，進(jìn)行產(chǎn)品整合，并將自己擅長的垂直領(lǐng)域做深、做透，而非做寬。
我們現(xiàn)在也希望組織架構(gòu)能“社交化”，把過去分得很開的業(yè)務(wù)板塊融合在一起。比如，如果騰訊在國外推出的一個(gè)手機(jī)上的社交游戲，就包含了游戲、社交、移動、國際化，到底歸哪個(gè)部門管?為了解決這個(gè)問題，我們組織了團(tuán)隊(duì)去思科學(xué)習(xí)如何從整體來考慮和決策。
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